☉社論產製流程

　社論的產製流程與嚴謹品管：讀賣新聞每天的兩篇社論，是由二十人組成的「論說委員會」（分為政治、經濟、國際、社會四組）負責撰寫。日本媒體社論與台灣媒體社論在「經濟效益」方面的明顯差異，是日本媒體社論沒有稿費，因為社方已支付固定薪水給每位論說委員（相當於台灣媒體的主筆），台灣媒體的社論則常常委由社外學者專家執筆，因此多是按篇計酬。

　讀賣新聞社論產生的流程大致如下：每天早上十時三十分至十一時三十分先進行自由交談，二十位在各領域學有專精的社論委員彼此就當天重大政經情勢交換意見，其後由論說委員會副委員長（副總主筆）選出幾個題目，與委員長（總主筆）商定兩篇社論的主題、方向，並指定相關論說委員撰寫，如果沒有重大突發事件，原則上每天下午六時之前兩篇社論已經出爐。

　在正式撰寫前，負責執筆的論說委員會報告他的基本看法，然後由全體論說委員進行討論、形成共識，但若發生不同論說委員觀點歧視、相持不下僵局，則由委員長做最後裁示。

　讀賣副總主筆谷川平夫並強調，讀賣社論撰寫的三大原則是：一、遵守民主主義原則；二、維護市場經濟、自由貿易；三、國際協調與世界和平。他說讀賣社論在「世界和平」的核心意念下，常常要求日本政府對於國際社會做出最具體的貢獻。

　不過谷川平夫也坦承，讀賣社論沒有任何言論禁忌──除了媒體問題之外。他表示日本媒體的問題雖然值得探討，但基本上各媒體的原則仍是「不想說同業壞話」，除非媒體的錯誤報導已嚴重影響社會人心，否則日本媒體社論不會特別去碰觸媒體問題（朝日新聞設有媒體專版，則可能是唯一的例外）。

　至於讀賣論說委員的條件，主要是在「終生雇用」制下依資歷逐步晉升。谷川平夫強調，至少要在讀賣擔任二十年以上的記者，才有資格被提名為論說委員，論說委員長則是決定論說委員名單的裁決者，而論說委員的待遇也都在各部門主管之上。

☉讀賣工會的「春鬥」

　要營造體質健全、勞資雙嬴的媒體運作機制，工會絕對是其中不可或缺的一環，在「協商式民主」的參與原則下，工會甚至是現代媒體能否永續經營的重要助力，日本媒體的工會經驗，應該可以提供向來存在「恐工會症」的台灣媒體進一步深思。

　此行參觀期間，適逢日本工運每年例行的「春鬥」期間，因此近距離體驗了「春鬥」的歷史傳統與抗爭氣氛，在拜訪讀賣工會書記長等核心幹部後，留下極為深刻的印象：

　──讀賣工會歷史：讀賣新聞本身有一百二十多年的歷史，讀賣工會成立至今則有五十多年，在讀賣新聞突飛猛進發展成日本、世界第一大報的過程中扮演重要角色。

　──勞資協議員工入會：讀賣新聞員工有八成以上是工會會員，工會能夠有這麼高的入會率與代表性，最主要關鍵是資方與工會在多年前即達成協議，凡進入讀賣新聞工作者即自動成為工會會員（副部長級以上的管理階層除外），因此在讀賣加入工會是極其自然的事。

　──依薪水繳納工會會費：資方雖大力支持工會的存在，但並不支付工會會費與其他經費。每人繳交會費的計算公式為「基本薪水乘以百分之一點五再加上七百日圓」，工會即以這筆固定會費進行正常運作。

　──工會幹部的條件與留職停薪：工會最主要的領導人為委員長、書記長，一般而言，工會委員長幾乎必然由長期主跑日本「勞動省」的社會組記者中產生；重要的是，凡獲選出任工會核心幹部者，得在任職工會期間向社方申請留職停薪，工會幹部薪水則由工會本身支付。

　──工會委員長為讀賣「當然董事」：讀賣本身的制度性設計，是讓工會委員長在董事會中固定佔有一席之地，這種作法其實也長期引發兩極評價，肯定者認為工會能在董事會中發言具有正面價值，譏諷者則認為只佔一席董事名額無異於「被資方收編」，對於工會委員長的「前途無量」也不以為然。

　──「春鬥」主題：讀賣工會鎖定的抗爭焦點是「定期調薪標準不能低於去年，臨時調薪標準平均應達一萬六千日員圓」，工會幹部強調，這已經是在經濟不景氣下與資方「共體時艱」的最後底限，工會不可能再做退讓。

　──「春鬥」策略：為了達到今年的春鬥目標，讀賣工會在四月十一日舉行全體會員投票，要求將必要時的罷工發動權交給「鬥爭委員會」全權負責。工會並規定所有幹部在抗爭期間皆需戴上「團結、春鬥」臂章，並且在工會指揮下採取一致行動。

　──讀賣內部「春鬥」氣氛：我們參觀讀賣各部門時，發現許多記者、編輯及印務工人皆戴上「團結、春鬥」臂章，照樣在總編輯、副總編輯等報社高層人士前來來去去，其中又以攝影記者、印務工人的「春鬥」氣息最為濃厚，部份辦公室內並放置工會刊物，顯見工會活動在讀賣內部早已稀鬆平常。

　──由激進主義到協調精神：讀賣工會幹部強調，在媒體激烈競爭、日本經濟景氣又跌入谷底等大環境變化中，工會的抗爭基調早已進行調整，從早期的激進主義到目前以協調精神為主，日本媒體工會正在尋求與時俱進的「勞資相互尊重」、「勞資雙嬴」最終目標。

☉集體行動傳統與新聞自律

　談到日本媒體的「群性」與集體行動傳統，就不能不提「日本新聞協會」這個由媒體高層負責人組成、具有強大約束性的新聞組織。

　截至目前為止，日本新聞協會共有一百五十七個會員，其中包括一百一十一家平面媒體、五家通信媒體、四十一家放送媒體，基本上已將所有日本主要媒體一網打盡。加上每個月各會員依媒體發行量所需繳納的龐大會費（讀賣新聞由於發行量超過一千萬份，每個月需要繳納的會費就超過一千萬日圓，約合新台幣二百五十萬元），該協會能夠發揮的影響力可見一般。

　日本新聞協會最具代表性的集體行動，是在一九六０年爆發轟動日本社會的「雅樹綁架事件」（由於媒體不顧人質生命安全率先報導該則新聞，導致匪徒殺害被綁架的雅樹小朋友）後，日本新聞界痛定思痛，由日本新聞協會出面召集各媒體主管研擬「綁架新聞報導協議」，做為今後日本媒體處理綁架案等重大社會事件的報導準則。

　平心而論，「綁架新聞報導協議」的推動，的確使得日本媒體與警方的互動出現良性進展，也促使媒體在獨家報導與社會責任之間尋求最大平衡點，該協議在這些面向功不可沒；但日本是世界上極少數採取集體行動模式進行媒體自律的國家，美國等西方世界新聞自由發達國家，至今仍採行個別媒體高度自律的個體行動模式。

　也就是說，「媒體自律」絕對無法脫離所處的社會文化傳統而真空存在，不同國家、不同的文化傳統，很可能會發展出不同的媒體自律形式。

　有人問我關於「世界第一大報」，台灣能否在日本媒體的集體行動模式、歐美媒體的個體自律模式之間，尋求更切合台灣媒體生態、文化傳統的媒體自律模式，將是台灣媒體與時俱進的跨世紀挑戰與重要使命。